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“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

最近3个月,我去过最多的城市就是杭州。

上半年的时候,和阿里HR的深?#27169;?#21551;发了我很多关于专业上的思考,我们也整理出了3篇文章,获得了行业内很多讨论和认可。

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上周,我们又约了阿里业务HR高级专家G同学喝茶,这位业务部门的大BP特别健谈,有也能是因为BP工作压力无处安放,所以这一次他和我说了很多工作中的反思。

其实我还蛮敬佩G在工作中的自我调节能力,每次直面?#32422;?#30340;焦虑,并和?#32422;?#30340;焦虑做朋友,其实这一点真的很难。

好了,我们直接来?#27169;?#38463;里HRBP方面的10点反思,每一点都可以说很深刻。

“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

01

在公司内部,讨论过很多次BP的意义。因为网上有太多人都在说要学习阿里的政委体系,借鉴阿里的BP工作。

当所有HR对阿里BP「一边倒」的叫好声时,我们反而觉得一切都不太真实。

是不是什么地方存在着误会,阿里根本不是大家想象中的那样啊,阿里的BP也经常被业务部门怼啊,也经常承受着因为关系问题、能力问题、资源问题而产生难以展开工作的局面,BP的工作从来都没有容易过。

02

在阿里内部,BP有三层境界:

第一层门槛是理解业务:到?#36164;?#20040;是业务?公司是怎么赚钱的?客户在哪里?客户需要什么?

第二层门槛是让正确的?#34385;?#21457;生:就是能判断决策是不是正确?能否让正确的制度、政策、流程、规范真正落地?

第三层门槛是看清抽象问题?#25237;?#20041;问题,我所在的事业部核心竞争力是什么?它对公司的贡献在哪里?BP目前核心要解决的问题是什么?

其实坦白说,阿里的大部分BP都还在第一层。

03

尽管HR们对BP的定义非常丰富,比如商业伙伴、业务伙伴、最佳帮手等等,但业务部门的诉求往往是简单?#30452;核?#20204;希望BP是枚多面手。

他们最不想碰到的就是?#25442;?#25191;行,没有想法的BP。如果只是?#36164;?#30340;一个部门,做一做常规的人力资源服务工作,那整个团队的价值?#19981;?#21463;限。

在阿里,一枚BP是否合格往往就两个表现:①关于业务的重要会议会?#25442;?#20027;动带着他?#34382;?#37096;门聚餐会?#25442;?#20027;动叫上BP。

“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

04

HR的职能往往都是比较被动的。

「被调用」、「被呼?#23567;埂ⅰ?#34987;转达」等情况很常见,如果转为BP之后,这一点要做出彻底改变。

BP是基于进度和阶段性特点,可以主动的预测哪里会出问题,提前准备,然后号召一群人扑上去一起解决问题,坐在那里等待被需要,这样的BP一生都难以获得真爱。

05

一个管理工具能够普及开来,往往并不是因为它足够正确而流行,只是因为它迎合了大多数人的需求而被接纳,但需求是表层,表层下面还有利益,如果作为BP不能为所在的部门谋求更多利益,不能游走在各个本位主义山头文化之间穿针引线,那这位BP可能永远都是初级BP。

06

BP的主要职责不是服务各个部门的老板,他的主要职责是服务于项目,特别是服务跨部门的项目,这点特别考验BP的功力。

能帮助不同部门尽快形成共识,对目标和实现目标的策略达成一致意见,把涉及其中的所有角色全部串联起来,让大?#39029;?#30528;一个方向努力,这样的BP万里挑一,?#24605;?#20154;爱。

“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

07

在内部,大家谈论过一个残酷的问题就是:应不应该消灭BP这个岗位?这个因为如果部门经理具备BP的意识、思维和能力,这个?#28216;?#25165;能真正的高效工作。

拆掉BP,可能是对BP成就的最好评价。

但我个人对这个观点不太赞同,要确保不同部门之间的方向一致、行动一致,光有意识和能力是?#23545;?#19981;够的,还需要督导,而BP有时候就在扮演督导的角色。

08

以前,我认为BP工作难开展都是因为外部环境不合理所导致的。最近几年我越来越意识到了,所谓的BP工作困境是因为我们局限在以往的?#29616;?#20013;,惯性地坚持?#32422;?#30340;想法,不愿意多走一?#20581;?/p>

当然凡事有个度,有想法爱出主意的BP,?#26085;?#25569;好了会是非常好的战友,度过了就会变成毁灭性的存在。中间度就在于你对人性的把握了。

09

每个事业部都是人为设计出来的组织,按照即定的规则运作。人的能力、个性千差万别,并没有一整套的BP规则可以放之四海而皆准。

所以在阿里,BP在不同的事业部做事的要点?#22836;?#26684;也都有差异,没有可?#32654;?#23601;用的参考模板。

当限定条件不变时,只能考虑可动变量有哪些,BP必须置身其中,就只有考虑怎样充分利用规则。

“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

10

童老板(这里指的是阿里人力一把手童文红)曾经在HR的工作中强调,BP曾经的职业信条是learnmore,earnless。现在要换成createmore,earnless。

后者没变,原因是后者永远都是水到渠成。做BP不要腰杆越来?#25509;玻?#21364;变得越来越没有原则。

11

村上春树的《?#39184;?#30340;森林》里有一句话:?#26438;?#24182;非生的对立面,而是作为生的一部分?#26469;妗梗?#20219;正非也说:「管理就是为了延缓公司死亡的进程」。

干BP,就不能把得失心看的很重,BP并不是万能的,BP有着很强的局限性。地球离了谁都能照样转。

即便有,也只是局部的暂时的,一定时空内的。

“我在阿里做了4年BP,有了11点反思”

想做好BP工作,谈何容易,在专业精进的路上,一起加油吧!


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