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好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

物美斥资百亿?#23637;?#40614;德龙中国80%股权的大手笔,让麦德龙这家中国大众颇为陌生的超市,成为舆论的热点。作为一家用零售方式从事批发业务的超市,麦德龙一直是在中国市场表现最好的外资零售巨头。但好企业麦德龙,最终还是在中国市场,走上了卖身之路。

十多年前,?#25910;?#27599;天下班都会路过一家标识醒目,建筑规模宏大的超市,也曾欲走进一窥究竟,却被友人告知,要进这家卖场,必须有单位的介绍信,要带着营业执照、工作证,办了会员卡才可以。种种限制性的条件,让这?#39029;?#24066;在?#25910;?#24515;目中,成为了一个颇为奇特的存在。

如果不是10月11日物美斥资百亿?#23637;?#36825;?#39029;?#24066;80%中国股权的行动,估计对大多数国人而言,这?#20197;?#21326;年销售额超过200亿的超市集团,都是陌生的存在。这?#39029;?#24066;就是曾经的全球第三大、欧洲第二大、德国第一大零售批发集团麦德龙。

据悉,此次物美?#23637;?#40614;德龙花费约15.2亿欧元(约合119亿人民币),交易完成后,物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份,麦德龙继续持有20%股份。

对于此次交易,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对外表示,麦德龙是一家很好的企业,并不是因这个企业经营不善要卖出,而完全是一?#32456;?#30053;调整,所以卖方也在认真筛选买家,最后物美?#20197;?#22320;得以胜出。

麦德龙到底是一家什么样的企业?好企业麦德龙到底“好”在哪里?一家好企业又为何走上“卖身”之路?

01 用零售方式经营批发业务的超市

二战后的六十年代,一次美国之旅改变了30多岁的德国人奥?#23567;?#25308;?#36141;?#22982;(OttoBeisheim)的人生。在美国,他见到了一种全新的商?#25918;?#21457;业态,“现购自运?#20445;?#29616;金交易,自选自运)模式,即餐厅、?#39057;輟?#21830;品零售店可以在大型超市?#32422;?#21462;货,立即支付货款。

这一模式?#27492;?#24179;淡无奇,实则是一种非常高效的商业模式。其优势在于,与传统的送货批发相比,现购自运模式,将超市和?#25191;?#21512;二为一,以零售的方式从事批发业务,这样即省掉了批发企业独立的仓库?#22242;?#36865;中?#27169;?#32780;且避免了对大客户垫付?#24335;?#30340;压力,保证了超市的低成本高效率运行,同时丰富的产品种类,?#37096;?#20197;很好地满足专业用户一站式即时?#20309;?#30340;需求。

正如百货商场的出现是对日杂小商店的革命,超市的出现是对百货商场的革命一样,现购自运模式的超市,?#28304;?#32479;批发市场也无异于一次革命。

拜?#36141;?#22982;被这种商业模式所吸引,经过仔细的市场调查与分析之后,他将这一独特的经营理念引入德国。1964年,一家面积高达14000平米,相当于两个足球场面积的超市在德国埃森市成立。这也是麦德龙历史上的第一?#39029;小?/p>

不同的市场定位,决定了不同的目标客户。与很多超市即做零售又做批发不同,麦德龙从一开始?#25237;宰约?#30340;目标客户进?#36763;搜细?#38480;定,其面向的主要是?#39057;?#19994;、餐饮业、小零售商和机构采购者等等2B市场用户,并不针对普通用户开放。

麦德龙?#28304;?#26377;非常坚定地认识,在他们看来,如果公司不限定客户,?#30431;?#26377;人都来,运营成本就要增加,管理?#35759;?#20063;将加大。例如一箱可口可乐,如果一瓶一瓶陈列,需要放24次,但如果按照一箱摆放,一次就够了,而?#19968;?#21487;以从接货处用机器直?#24433;?#19978;货架。麦德龙选择的是?#20999;?#19968;箱一箱购买的顾客,而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作成本,也意味着减少了人力成本。

好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

其次,一旦锁定目标人?#28023;?#23601;可以对他们的需求进行充分研究,什么是他们?#19981;?#30340;商品,什么是他们不?#19981;?#30340;,进而优化商品种类。

麦德龙中国区原总经理OliverHeil曾对外表示,“其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们顾客的需求;麦德龙只需要15万种。麦德龙只关注目标客户,知道他?#20999;?#35201;什么,因此可以做到有效控制品类数目。否则,公司就需要更多的投入,更多的供应商,更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度限制客户范围可以提高经营效?#30465;!?/p>

麦德龙的出现,在德国商业历史上具有里程碑的意义,其巨大的?#20309;?#31354;间,琳琅满目的商品,极具竞争力的产品价格,?#30431;?#24456;快成为专业客户的首选采购市场。不过这也为它招来了很多竞争者。

02 引领行业风向的经营策略

60年代,正是西德经济高速发展的时代。麦德龙的成功,很快引来了众多模仿者,在当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都出现了类似的卖场。面对竞争,麦德龙推出了新的营销策略:直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙?#26102;ā保?#24425;色的海报中会详细介绍半个月内商品的最新价格、新增的商品、最新的促销信息。

这一策略如今已是超市普遍采用的营销手段,但在60年代,这一策略是极其先进的营销手段,它既能优化用户的消费体验,也能刺激用户的消费欲望。麦德龙通过这一策略,取得了显著的市场效果。

相比其他超市,麦德龙还有一个优势,就是它的顾?#25237;?#26159;注册的会员。这些人每次?#20309;?#30340;产品种类和数量都有据可查,在这些数据基础上,麦德龙组建了一个重要的销售部门:“客户?#23435;?#32452;”。客户?#23435;?#32452;会根据用户的规模和购买量将他们分为三个等级,并有针对性地提供特色的咨询服务,?#30431;?#20204;“用最少的钱,配最全的货”。

对其中的大客户,?#23435;?#32452;会主动进行?#20302;ǎ?#21521;他们提供购买建议,帮助用户降低采购成本。通过这种方式,麦德龙不仅拥?#36763;?#22823;量稳定的客源,还及时掌握了顾客的需求,进而提高了商品管理的主动性和灵活性。

好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

供应链管理关乎零售企业的运营效率和市场竞争力,但同时也是最繁琐和难以精准?#29942;?#30340;,特别是像麦德龙这样提供大量生?#20160;?#21697;的超市,供应链的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初,麦德龙高层就将信息管理的概念引入到麦德龙,用以对供应链进行动态的管理。

通过将信息技术引入到对公司销售和库存数据的管理中,麦德龙管理层可以随时对商品的进、销、存的状态有清晰?#29942;兀?#24182;及时?#29942;?#32463;营过程,避免损失的发生。

除了记录商品的进销存状态,麦德龙的信息系统还可以跟踪每一位顾客的?#20309;鍥德?#21644;?#20309;?#32467;构,这些数据汇集起来,就可以?#20174;?#24066;场的需求态势,使麦德龙能及时调整商品结?#36141;?#32463;营策略。

在麦德龙,信息系统覆盖了从选择商品、订货、追加订货、销售、到收银、收货每一个?#26041;凇1热?#19968;旦某件商品的存货低于安全库存,电脑就能向供应商发出供货通知。再?#28909;?#37319;购时,电脑会根据顾?#25176;?#27714;信息,提出采购预测,管理者在这些数据基础上,参?#25216;?#33410;、促销、活动以及工作经验,做出最后决定。麦德龙的信息系统解决了零售企业通常最?#39068;瓶?#30340;供应链管理问题。

麦德龙的发展还得益于其标准化的规则。这些规则涉及麦德龙运营的每个?#26041;冢?#19968;个明显的例子是,麦德龙世界各地的卖场的外观、内部布置、运营操作规则,都和总部完全一致。

标准化的运营,为麦德龙节省了大量的材料、人员、运营费用,使得麦德龙可以低成本高效率地在全球不?#32454;?#21046;。

通过一系?#24184;?#39046;行业风潮的市场策略,麦德龙在竞争中迅速壮大。发展到90年代,麦德龙一举成为仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售批发集团。

03 麦德龙在中国

1995年,麦德龙以90%的绝对占股比例与锦江国际(集团)合资,在上海成立?#31169;?#27743;麦德龙现购自运公司。这也是第一?#19968;?#24471;中国政府批准,在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年,麦德龙中国的第一个卖场,在上海普陀区开业。

在中国还是以小卖部、杂货店、批发市场、百货商店为主要零售业态的时代,麦德龙的出现,无疑极具市场优势,例如:麦德龙的产品种类超过2万种,可以满足用户一站式采购需求;产品质量过硬,能进入麦德龙供应商名单的大多是国内的名牌企业和合资企业,而且麦德龙还有很多国外直采商品,生鲜食品也均来自国?#19968;?#26500;认可的单位……

麦德龙在中国市场很快取得成功,此后几年,麦德龙相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设?#20540;輟?#21457;展到2003年,麦德龙在中国的卖场达到了18家,并且计划在3-5年内,让中国的商场达到40家。

2008年,对麦德龙中国公司而言,是里程碑的一年。这一年麦德龙在中国市场销售额达到了126.46亿元,虽然这一数字在中国连锁百强中只能排到26位,但麦德龙的单店销售却高达3.3亿元,在外资连锁零售企业中仅比大润发低300万元,超过?#23435;?#23572;玛和家乐福两大巨头,也远超内地其他连锁零售企业。更重要的是,在2008年,麦德龙在中国市场第一次实现盈利,并?#26131;源?#20877;没有过亏损。

进入中国十多年后才实现盈利,并不是麦德龙的盈利能力差,而是麦德龙一直自持物业。由于超市面积和规模巨大,麦德龙的选址?#35759;?#24456;高,所以自成立以来,麦德龙通常在交通便利的城乡结合部,?#32422;?#36141;买土地,建设店面。

这虽然导致其投?#31034;?#22823;,店面扩张速度?#19979;?#20294;如今随着中国城市化进程,这些集中在一二线城市的店面,已成了稀有宝贵的资源。这也是为什么麦德龙中国更“值钱”的因素之一。

好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

食品安全问题一直是中国社会关注的焦点问题之一,长期以来也是中国零售企业的短板。但麦德龙的到来,为行业树立了标杆,其通过强大的供应链管控,让数千种生鲜食品实现了可追溯。例如消?#39068;?#25195;描牛肉外包装的可追溯码,就能知道牛的品种、生长过程、加工过程、来源地,甚至车辆信息运输温度都能查到。

之所以能实现这一步,在于麦德龙对供应商高达几百条的审核标准,覆盖产品从种植、养殖到收获的全过程。另外麦德龙旗下的子公司麦咨达也对合作企业?#22242;?#27665;进行生产、技术、包装、物流及市场运作等方面的全方位专业培训和咨询。这些措施大大提高了中国市场的食品安全标准,麦德龙也得以成为中国市场最受信赖的食品供应商,?#28909;綾本┌略?#20250;、上海世博会的主要食品供应商都是麦德龙。

近年来,随着中国市场的变化,很多外资零售巨头?#36861;装?#36864;中国市场,但麦德龙却表现不错。2017-2018财年,麦德龙中国销售额增长2.7%,达到200亿人民币,息税前利润率也超过了5%。2018-2019财年,麦德龙中国销售额预计会增长至5.4%。虽然业绩不错,但麦德龙还是走上了“卖身”之路。

04 走上“卖身”之路

近两年来,有关麦德龙中国出售的消息,不时出现在媒体之中。先是有消息称复星国?#25910;?#22312;与麦德龙洽谈,后来?#25191;?#20986;腾讯、阿里、大润发、苏宁,甚至地产巨头万科也参与竞购麦德龙。直到今年七?#36335;藎展?#40614;德龙的名单最终剩下永辉和物美。10月11日,麦德龙最终花落物美。

麦德龙之所以选择出售中国公司的股权,首先是大环境的因素。电商的?#20284;穡?#20256;统实体零售企业的萎缩,在全球范围内已经成了不可逆转的趋势。消?#39068;?#36234;来?#36739;?#24815;于通过电商网站,不受时间、空间限制,随时随地购买?#32422;合?#35201;的商品,而对大卖场的?#35272;?#24615;却越来越弱。从2008年至2018年,麦德龙集团的全球营收已经从历史最高峰的655.29亿欧元,下降到了2018年的370.82亿欧元。

虽然中国市场盈利能力尚可,但中国市场营收仅占麦德龙全球营收比重的7%左右,并非不可或缺的市场。而随着中国电商业的狂飙突进,传统大卖场?#36861;子?#21040;了生存的危机。有观点认为,麦德龙选择此时套现也是一个?#25442;?#30340;时机。

除了时代背景的因素,对麦德龙总部而言,离开中国市场,或许更大原因是中国市场的“政治不正确”。在麦德龙有个“政治正确”的事情,任何人只要不认可麦德龙是一家B2B的公司,?#25772;?#23601;是“政治上不正确”。

但中国市场的?#36136;等?#26159;,在麦德龙的销售额中,有大量的2C业务,很多个人消?#39068;?#20063;在用单位的会员卡在麦德龙进行消费。2B业务是麦德龙的核心业务,麦德龙也一直力推2B业务,但在中国,却是2C市场越来越大。有消息称,到2017年,麦德龙中国的2C业务,已经?#24179;?0%。一个公开的秘密是,很多中间商会将众多小C业务捏合成一个小B、中B业务,然后拿到更好的折扣。这些订单虽有合同有?#26412;藎?#30475;起来也是2B生意,实则还是2C业务。

而麦德龙集团总部的一贯做法是,“只要任何一个国家,其B2B的正统业务不能顺利展开,那这个市场就不是可作为战略投资的国家,就应该以财务投资,或者其他的方式存在,且?#36763;?#22330;的时间表。”显然,中国市场正属于后者。

对于中国市场的特殊情况,麦德龙中国其实也很纠结,其在2B、2C端不断游走,一段时间放宽大众顾客入场条件,一段时间又严控,他们也采取了一些针对2B、2C的市场措施,?#28909;?#25512;出了顺应时代的电?#21448;?#20184;、金融?#20284;凇?#36865;货上门服务,甚至?#36816;?#36807;便利店、O2O电商,但整体上都没有取得太大效果。而随着麦德龙中国高层的人事变动,麦德龙最终还是回到了专注2B市场的老路上,这也意味着,麦德龙错失了中国互联网高速发展下消费的人口红利。

麦德龙并不打算轻易放弃中国市场,今年1月,其中国区总?#27599;?#24503;对媒体表示,?#25442;?#36864;出中国,而是寻找理想的合作伙伴,并给出三个标准:一是,可以让麦德龙更接近客户,增加数字化引流和客户访问;二是,可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升,实现订单实施与交付模式的创新;三是,可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应?#30784;?#30001;此可见,麦德龙也很清楚,在新的时代背景下,麦德龙在中国最缺的是数字化的能力。

按照此次麦德龙与物美签订的协议来看,物美集团将利用Dmall的运营?#20302;常?#25552;升麦德龙的数字化能力。数字化转型也是未来两家企业整合的重点。

好企业麦德龙,何以走上“卖身”之路?

对于此次?#23637;?#40614;德龙,物美创始人张文中认为是一个历史性的机会,他总结了三点:第一,物美要学习欧洲企业?#32454;?#30340;质量把控标准;第二,中国的零售企业规模需要扩大;第三,数字化时代,零售企业的重新组合具有重大意义。

麦德龙拥有1300万注册会员,近百?#19994;?#38754;固定资产,高标准的食品管控体系以及全球供应链的采购能力,对于近年来在零售市场频频高举?#23637;?#22823;旗的物美而言,麦德龙?#27492;?#19968;个不错的对象。但在消?#39068;叨源?#32479;大卖场的需求越来越弱的当下,物美?#20248;?#40614;德龙也有可能变成烫手?#25509;蟆?#26377;业内人士指出:此前几家布局零售市场的互联网巨头,现在都难言成功,物美?#21496;?#21516;样面临极高的风险。

“没有成功的企业,只有时代的企业?#20445;?#39034;应时代发展的企业,在属于他的时代里,可以得到长足发展,但如果不能跟上时代的步伐,及时转换企业的航向,则很可能被时代所抛弃。被?#23637;?#21518;的麦德龙前景如何,还有待时间给出答案。


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